democracia-organizacional.blogspot.com/2009/10/para-que-servem-os-chefes.html
Está claro que a maior parte da produção teórica sobre gestão se direciona aos "chefes" ( sejam os "donos" do capital ou seus representantes). Boa parte da teoria geral de administração (tga), dos cursos de administração e afins têm este direcionamento: os detentores de poderes diversos. Trata-se geralmente de falar para quem já tem poderes concentrados, como e o que ele deve fazer para aumentá-lo. Isto é bem irritante e justifica totalmente que todos os que nos incomodamos com as pirâmides, direcionemos nossa energia aos trabalhadores, indistintamente. Apostamos na conquista e não na concessão.
No entanto, não propomos a auto-gestão, ou a supressão das coordenações e chefias. Muitas vezes trombamos com elas. Não é incomum , quando tudo vai bem em um apoio a um serviço, que elas se sintam atropeladas, atravessadas etc… Frequentemente resistem a processos de democratização e mudanças no processo de trabalho. Mas a pergunta que podemos fazer é: que ofertas temos feito para eles? Quando estes atores (coordenadores, chefes etc) decidem que querem contribuir, não haveria alguma especificidade neste lugar (embora não nos cansemos de repetir que todos fazem gestão)?
Eu tenho visto algumas dificuldades dos coordenadores (dentro da sua especificidade), de contribuírem com a democratização e as mudanças no processo de trabalho. As vezes, quando há uma demanda direta, escrevo alguns pontos sobre reuniões e atividades de coordenação. Gostaria de compartilhar aqui, para que pudéssemos amadurecer uma produção coletiva sobre o tema:
Um chefe ou coordenador sempre está "entre". Isto é ótimo e é péssimo. Ele está entre o "fora" da equipe ou do serviço, e a equipe ou o serviço . Ele leva e ele traz. Trazer o "fora", da instituição, dos usuários, dos resultados não é coisa simples. Levar o de dentro para os chefes dos chefes, para os usuários etc… também não é simples. Um pé em cada canoa…
Outra tarefa importante das coordenações é fazer e re-fazer contratos. É incrível como esta atividade tão básica é tão relegada para um automatismo burocrático. Se nunca foi contratado que o profissional tem que participar de reuniões, por que ele deveria fazê-lo? Se todas as contratações reais são quantitativas (tantas consultas, tantos procedimentos etc) como reclamar que de uma clínica reduzida? Bem, saber disto nem sempre ajuda muito…. mas é um começo. O que contratar com os profissionais é uma definição que deve ser muito compartilhada e clara. Como contratar e re-contratar é um aprendizado e um desafio constante.
Neste bolo tem a questão da avaliação. O coordenador precisa pactuar critérios, discutir como se farão avaliações. Precisa pactuar um projeto e também ser avaliado periodicamente.
Neste ponto das avaliações entra o tema da DEFINICÇÃO DE PRIORIDADES. Nunca é possível fazer tudo e nuca existe situação ideal. Então como fazer escolhas? Com que critérios? Compartilhando com quem estas decisões? Um grende tormento dos trabalhadores de saúde é o da missão "impossível". Combater missões impossíveis é uma tarefa de coordenadores.
Sobre os processos grupais: as vezes é preciso lembrar que ninguém aprende a trabalhar em grupo de um instante para outro. E nenhuma equipe se forma automaticamente, sem que haja um investimento na construção de objetivos comuns. Eu posso ter como objetivo fazer diagnóstico, ou VD, ou curativo e não ter nada em comum com um colega que trabalha com o mesmo paciente. A discussão de casos é uma forma de construir objetivos comuns.
É importante fazer uma discussão das regras de funcionamento das reuniões e dos objetivos. Poder parar um momento para pensar no que está se fazendo e no está acontecendo, é uma oportunidade e não mais uma tarefa da nova moda de fazer "rodas".
Entre as regras, uma boa sugestão, é que a pauta possa ser sugerida por várias pessoas. Geralmente é bom que se combine um acerta antecedência, que haja alguém responsável por preparar a reunião (fazer uma sugestão de temas prioritários e tempos para cada tema). É importante que haja alguém relatando as reuniões
É FUNDAMENTAL que as reuniões acabem, o máximo possível, com decisões concretas e claras, distribuição de responsabilidade e prazos definidos para que se retome e avalie na reunião se o que foi combinado aconteceu. Desmoraliza totalmente as reuniões não decidir e se decidir, não executar.
É preciso saber que os grupos, muitas vezes, diante desafios grandes, utilizam inconscientemente mecanismos de defesa para evitar uma possível frustração. Que dizer, o melhor jeito de não ser derrotado, é não entrar na briga. Por isto muitas vezes ama reunião tende a ir para discussões intermináveis, para indefinições. Esse é um papel importante das coordenações de um grupo: ajudarem os grupos a perceberem este movimento de fuga das decisões e dos pontos mais difíceis.
É fundamental pactuar que as pessoas precisam fazer críticas e receber críticas. Não adianta fazer reunião se não se pode falar das diferenças e dos incômodos. Mas é preciso pactuar que as críticas devem ser cuidadosas e fraternas, e que estamos falando do trabalho e não das pessoas. É um papel do coordenador e de todo o grupo ajudar nesta lida delicada. Por exemplo, muitas vezes se tem críticas ao trabalho de um médico. Fala-se disto em todos os lugares, menos na reunião. Por que?
É preciso estabelecer como regra que se possa falar dos sentimentos que os temas e as relações despertam em nós. A única chance de um grupo lidar com a raiva ou a frustração, é falando sobre ela e lidando com ela.
É muito importante ajudar a separar o que se tem poder para fazer e o que não se tem poder (ainda) para fazer. Tanto nos projetos terapêuticos quanto em outros temas. O que não se tem poder ainda para fazer precisa ser encaminhado, mas não pode tomar todo tempo da reunião.. Pelo menos não de todas as reuniões.
É fundamental saber que fazer a roda não elimina as diferenças de poder que existem. Existem diferenças de hierarquia, de lugares institucionais (funções), corporativas, de experiência de vida etc. O que muda é a forma de lidar com estes poderes, de modo a poder falar deles, explicitá-los e, quem sabe, lidar com eles de uma forma diferente, descentralizada.
Por Clara
Gustavo, eu havia ouvido falar dessa experiênica de orquestra sem maestro. Achei esea artigo na internet. Também é legal olhar o site da única atual orquestra sem maestro, a Orpheus Chamber Orquestra, da Universidade de Berkeley.
Experiências !
Muitos condutores de orquestras são autocratas por natureza, exigem um nível de obediência similar ao do exército e os instrumentistas aceitam suas explosões temperamentais como um mal inevitável. Não há profissão em que um impostor possa entrar com mais facilidade, escreveu o violinista Carl Flesh, referindo-se aos maestros. Existem centenas de anedotas envolvendo o mundo das orquestras e seus regentes. No livro, Música Clássica para Dummies, de David Pogue e Scott Speck encontramos um exemplo clássico:
Um grande orquestra americana dá início a uma excursão de duas semanas pelas principais capitais da Europa. Algumas horas antes do primeiro concerto o maestro adoece e, em seu lugar, é escolhido um dos violistas para reger o concerto. O regente improvisado consegue êxito em sua tarefa, sendo aplaudido de pé por toda a platéia. Como o maestro continuou doente, o violista regeu todos os concertos da semana e foi elogiadíssimo pela crítica. Faltando alguns dias para o encerramento da excursão, o dirigente ficou curado e reassumiu o cargo. O violista retornou ao seu lugar na seção das violas e ao sentar-se, um colega perguntou:
– Por onde você andou na última semana?
Há alguns meses, participamos de um seminário de música para jovens. O gran finale constava da apresentação em filme da Sinfonia nº 9 em ré menor, de Ludwig van Beethoven, interpretada pela Filarmônica de Viena sob a regência de um famoso maestro. Na avaliação final, quando se discutia a importância da direção musical, um dos participantes perguntou:
Para que serve o maestro, se nenhum músico olha para ele?
Esta pergunta reacende o velho debate sobre a importância do diretor musical. Atendendo ao grito – Fora com o regente – freqüentemente emitido por algum músico revoltado, foi fundada em Moscou, em 1922, a Pervyi Simfonicheskyi Amsambl (Primeiro Conjunto Sinfônico). A idéia de formar uma orquestra sem regente coadunava com as tendências socialistas da nova República Soviética. Se os chefes capitalistas são eliminados, não há necessidade de manter chefes musicais.
A nova sinfônica sem maestro realizou cinco temporadas, executando as grandes obras clássicas com uma performance de alta qualidade. Líderes políticos e personalidades do mundo das artes elogiaram a iniciativa, louvando o trabalho coletivo, tão em voga na época. O Presidente da Academia de Belas Artes declarou ao Pravda: A Pervyi Simfonicheskyi Ansambl dispensou o maestro e conseguiu demonstrar que mesmo em processos tão complexos, como a interpretação musical, a vontade e o conhecimento do regente podem ser substituídos pelo trabalho coletivo.
Apesar de todo o apoio recebido das autoridades da União Soviética, a sinfônica encerrou o seu primeiro ano de existência imersa em contradições. O primeiro violinista assumira um papel de liderança, já que ele indicava o tempo e regulava o balanceamento dos instrumentos, através de sinais emitidos com a cabeça ou com o corpo. A fim de evitar a dissolução do conjunto, regentes do exterior passaram a ser convidados para conduzir a orquestra. Não tardou muito e as autoridades descobriram como a presença do dirigente era importante para definir os tempos e a dinâmica da interpretação, reduzindo o número de ensaios pela metade. Em 1928, o Primeiro Conjunto Sinfônico deixou de existir.
Em 1920, os americanos fundaram em Nova Iorque a sua orquestra sem maestro. Nos primeiros meses foram realizados concertos de alto nível. A exemplo dos russos, não tardou muito para que a imprensa especializada começasse a admitir que o primeiro violinista se transformara no líder do grupo. Problemas econômicos e técnicos fizeram com que um diretor musical assumisse o conjunto. Gritos e repreensões voltaram a ser ouvidos durante os ensaios, mas o nível das interpretações aumentou em qualidade.
Os músicos continuam desejando que um dia o condutor seja fulminado por um raio. Mas a necessidade de um regente é admitida por todos. Como escreveu Norman Lebrecht, músicos são uma espécie calejada que se derrete ao brandir de uma varinha de condão. Assim como existem grandes regentes, existem os medíocres e os intérpretes sabem muito bem quem está habilitado para regê-los. No segundo caso, eles cerram os dentes e fixam o olho na partitura.
A experiência de orquestras sem maestro ainda não terminou. A Orpheus Chamber Orchestra, da Universidade de Berkeley é, nos dias de hoje, a única orquestra do mundo sem maestro. Ela virou um case de marketing, depois que foi lançado o livro Leadership Ensemble. Ele ensina como os empresários podem implementar gerenciamento participativo em seus negócios, usando os métodos de trabalho da única orquestra sem regente, do mundo.