Análise de cenário de gestão e atenção na Policlínica Cosme e Silva, Boa Vista-RR

As análises de situação de saúde são processos analíticos contínuos e sintéticos que permitem medir, caracterizar e explicar o perfil de saúde-doença-atenção de uma população, incluindo a identificação de seus determinantes, as necessidades e compreensão das respostas sociais em saúde, bem como avaliar o efeito e impacto das intervenções implementadas.

Desta forma para subsidiar a tomada de decisão em saúde, as análises devem ser feitas de forma oportuna, sistemática e com periodicidade previamente definida, de modo a permitir a utilização das informações quando da tomada de decisão e nas atividades de planejamento, definição de prioridades, alocação de recursos e avaliação dos programas desenvolvidos.

Para isto coletou-se dados dentro da Unidade de Saúde Policlínica Cosme e Silva (PCS), para caracterizar, explicar e analisar o perfil de gestão e atenção inserido nesta instituição. A Policlínica Cosme e Silva, é uma unidade de saúde que está vinculada a Coordenadoria Geral de Atenção Especializada – CGAE/SESAU e Coordenadoria Geral de Urgência e Emergência – CGUE/SESAU, parte integrante da Secretaria de Estado da Saúde, através do Decreto 1.346-E de 12 de setembro de 1996 pelo Governador Neudo Ribeiro Campos.

Está localizada estrategicamente na zona oeste da cidade de Boa Vista que concentra uma população de 152.062 habitantes (IBGE), distribuída em 33 (trinta e três) bairros, numa superfície terrestre de cerca de 60% da área total da cidade, para atender a demanda da população na assistência médico – especializada hospitalar e emergencial através do Sistema Único de Saúde – SUS. Seu endereço e registros são: Rua Delman Veras S/Nº, Bairro Pintolândia – CEP: 69.316-702, Boa Vista – Roraima, CNPJ: 84.013.401/0001-98, CNES: 2566206, E-mail: [email protected] e telefone: (95) 4009-9165.

A Policlínica Cosme e Silva possui uma estrutura organizacional dividida entre diversos setores que vão desde a administração geral e administrativa até ao almoxarifado e serviços gerais. Além de uma equipe formada por 300 (trezentos) trabalhadores. Sendo que estes estão divididos em tarefas operacionais, técnicas e administrativas, destacando-se os do setor de emergência composto por 12 médicos, estes divididos em escala de serviço por plantão de doze horas durante os sete dias na semana e a equipe de enfermagem que é formada por dez técnicos ou auxiliares de enfermagem por plantão de doze horas e com dois enfermeiros por plantão de doze horas nos sete dias da semana. A unidade de saúde tem como responsáveis pela gestão tanto do setor ambulatório e da emergência o Diretor Geral Alzemir Bezerra da Silva e a Diretora Administrativa Jamilda da Silva Serrador.

Quanto ao ambiente organizacional da unidade notou-se que a mesma possui missão e visão, fatores estes cruciais para a formação de uma modelo de gestão a ser adotado pela instituição, pois é com base nestes fatores que o gestor desenvolverá ações para atingir e exigir o cumprimento de metas de seus funcionários. Considera-se que a Policlínica tem como missão: Contribuir para melhoria da saúde através da prestação de serviços e cuidados de saúde com qualidade, buscando obter a satisfação dos usuários e colaboradores, respeitando seus direitos e o meio ambiente. E como visão: Tornar-se referência em especialidades médicas na sua localização e nos bairros vizinhos, na prestação de serviços e cuidados de saúde.

Neste contexto entende-se por gestão em saúde como a capacidade de lidar com conflitos, de ofertar métodos (modos de fazer), diretrizes, quadros de referência para análise e ação das equipes nas organizações de saúde e à atenção em saúde, como um conjunto articulado de recursos e conhecimento, organizado para responder as necessidades de saúde da população, e assim fortalecendo a Promoção da Saúde no SUS, por se considerar o lócus privilegiado para a operacionalização da promoção da saúde. Trata-se, portanto, de um campo de ação que tem por objeto o trabalho humano que, disposto sob o tempo e guiado por finalidades deveria realizar tanto a missão das organizações como o interesse dos trabalhadores.

Em relação ao modelo de gestão adotado pela unidade de saúde, diferente do que afirma o Sistema Único de Saúde (SUS) que, tem como um de seus princípios definidos na Constituição Federal a participação social, na perspectiva de democratizar a gestão da saúde. Identificou-se que os gestores da unidade desenvolvem a gestão taylorista, gestão esta que se baseia na teoria geral da administração onde a relação com as pessoas se dá de forma instrumentalizada, destituídos de vontade ou projetos próprio.

Poder centralizado nos chefes, controle direto sobre a realização de procedimentos técnicos e sobre o comportamento formal de funcionários, elaboração centralizada de programas e de normas reguladoras do atendimento e quase ausência de comunicação tanto entre serviços em relação horizontal de poder, quanto entre os distintos níveis hierárquicos.

No entanto a atenção oferecida pela PCS é no modelo centrado no médico-queixa-consulta, é uma atenção especializada que acompanha os pacientes nos seguintes princípios: primeiro contato, coordenação, abrangência ou integralidade e longitudinalidade, prestando atendimento integral a eles e seus familiares, resultando em grandes coeficientes de vínculo por parte da comunidade para com a equipe de saúde.

Esses são os fatores que estão inseridos no método de gestão e atenção adotado nesta unidade de saúde.

Observou-se durante a análise que mesmo aqueles trabalhadores de saúde ainda que poucos participem das decisões sobre os rumos desta unidade, nota-se que pareça para eles uma atuação difícil, complexa e até dificultada tanto por excesso de burocracia quanto por uma gestão centralizadora e pouco participativa desenvolvida nesta instituição.

Uma vez identificado e caracterizado o modelo de gestão e de atenção adotado pelos gestores desta unidade, acrescentam-se neste contexto os fatores identificados na análise SWOT ou FOFA, onde se observou na unidade quais as suas forças e oportunidades como fatores positivos e as suas fraquezas e ameaças que devem ser observados como fatores, na qual a instituição irá focalizar seus esforços para melhorias.

Em suma, analisou-se através do macro ambiente interno da unidade através do fator força que a mesma possui: qualidade na prestação de serviços; confiabilidade dos usuários; longitudinalidade (atender os usuários em todos os ciclos de vida da família) e uma equipe de saúde preparada para a resolutividade dos casos dos pacientes. Já no fator fraqueza: uso burocrático dos dispositivos da ouvidora e PNH; instalações inadequadas; mobiliário e instrumentais antigos ou de refugos; falta de seguranças para a equipe de saúde e os usuários e o modelo de gestão centralizado e vertical.

Por outro lado quanto à análise através do macro ambiente externo através do fator oportunidades verificou-se que se tem: mais investimentos financeiros; mais promoção humana da equipe de saúde; localização estratégica; capacitação em serviço da equipe de saúde. Enquanto que no fator ameaças: aumento dos usuários sem o redimensionamento da unidade física e humana e não atenção para o modelo de co-gestão.

Então, permite-se analisar que um dos aspectos que mais chamou atenção, quando a avaliação de serviços e análise do cenário de gestão e de atenção da unidade, é o despreparo dos profissionais e demais trabalhadores para compreender e lidar com a dimensão subjetiva que toda a prática de saúde supõe. E outro que se destaca é a presença do modelo de gestão centralizado e vertical, desapropriando o trabalhador de seu próprio processo de trabalho.

O que se pretende descrever aqui é que é necessário que haja uma modificação em relação ao método de gestão e atenção adotado, agregando a este método características atuais inspiradas no modelo de co-gestão, criando assim Unidades de Produção de forma que todos os profissionais envolvidos com um mesmo tipo de trabalho, com um determinado produto ou objeto identificável, passariam a compor uma unidade de produção, ou seja, cada um destes novos departamentos ou serviços seria composto por uma Equipe multiprofissional.

E para viabilizar este novo estilo será necessária a instituição de Supervisão Matricial, de modo que aumentasse a abertura de Unidades para o externo, então neste caso o supervisor seria um agente apoiador e agenciador de mudanças, alguém que a ajudasse na identificação e no enfrentamento de problemas.

Considerando toda exposição citada anteriormente, o cenário indica, então, a necessidade de mudanças. Mudanças estas tanto no modelo de atenção que não se farão sem mudanças no modelo de gestão.

COORDENADORA TÂNIA SOARES

FLÁUBIA MACEDO

ROSÂNGELA ALVES

ROSEANY SILVA

SAMARA HELENA SALES